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筆者曾任某植物蛋白飲料企業河南經理，本企業在華北市場可謂家喻戶曉；憑借企業強勢的營銷模式在華北的3、4級市場攻城略地，對3、4級網絡有著很強的控制力；企業也迅速積累了資本。
企業憑借在廣大的3、4級市場積累的資本，08年吹響了進攻城市市場的號角，銷量的任務也在原有的基礎上翻了一番；但幾個回合下來河南幾個重要城市的收獲寥寥無幾，經過深入走訪、調研市場及與幾個中心城市客戶的多次溝通，得出的結論是原有模式的競爭力適應不了城市市場；市區市場的消費潛力要比3、4級市場大的多而且很集中，這導致各行業、各廠家都很重視它，直接導致原有模式的尖兵利器—促銷，收
效的降低；首先流通渠道的終端網點已經對促銷的各種形式見怪不怪了，終端不會大批量的接貨收，直接導致終端的推力不足，在品牌知名度不夠，終端推力又不足的大前提下，直接導致產品在終端的流速很慢，終端信心喪失；其次市區的現代大型終端進入門檻很高，而且他們與3、4及市場有著很大的不同，需要有一個系統的支撐，而這正是公司當時在河南最大的弱點；再次就是二類市區合格的一級商，運作的品牌一般都2至3個并且都是事業部運作制，各管各的一灘借不到力；公司原有的一線人員組織結構和管理模式不能適應市區市場開發、運作；由于受到到以上幾方面不匹配直接影響了開發的進度與質量。 在得知自己的短板后，分公司經以上的情況上報給總公司；由于河南是公司重點開拓的根據地市場，所以總部的各個部門都很重視，在很短的時間內，就針對分公司提的幾點給予了批復。根據總公司的批復，分公司迅速做了一下調整：1、考慮到市區流通渠道的現狀，在政策、力度不低于競品的同時，加大對市場服務力度；首先在組織結構上予以調整以片區為單位成立辦事處，設專人運作，抽調精英人員到市區；根據市區的流通網點數量本著120—150家設立一名專人的原則，組建一線的專業業代團隊；完善培訓、例會、晨會制度，完善表格化管理制度、完善薪資考核制度；通過以上組織的調整、制度的完善，團隊的服務意識也有了明顯的提升；市區流通渠道終端網點的鋪貨率迅速提升，產品的終端表現有了“質”的改變；消費者進到終端店第一眼就能見到產品，由于產品的賣點很突出，產品在終端的流速明顯加快；產品的銷量直接反促著各級人員，流通渠道運作進入良性循環；2、在商超渠道同時做著大的調整，首先也是組織的建立、流程、標準、薪資考核的制定；其次由于商超渠道是一個產品形象展示的窗口；公司的商超渠道部開始統一整個渠道VI的展示，堆頭形象展示的統一化、標準化，及商超渠道有計劃、有目的的檔期促銷；整個商超渠道上到組織、下到終端都足以支撐商超體系的運作；通過3個月的調整商超渠道的費效比，降到公司的要求范圍內。
通過對公司兩大主要渠道的調整，形成了兩大渠道的相互輝映，商超系統造勢提升了產品在流通渠道的知名度及購買率；流通渠道鋪貨率的提升、產品終端標準化的陳列，極大提升了產品在整個市場的大勢，反過來也極大的回應著商超渠道的點，就這樣產品很快就形成了旺銷。
產品運作模式的調整，支撐了更大、更高一級別市場的運作，很快安陽無論在銷量、市場表現上成為了分公司的亮點；通過對模式的推廣整個豫北在一年內，以點帶面的作用便顯現出來，新鄉、洛陽、濮陽、鄭州開始顯現強勁的勢頭；2009年河南分公司年銷售額超過1.5億。
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